Viele Autohausgruppen verwenden die Begriffe Digitalisierung und digitale Transformation synonym – dabei handelt es sich um grundlegend unterschiedliche Ansätze. Digitalisierung optimiert bestehende Prozesse durch Technologie, während digitale Transformation das gesamte Geschäftsmodell neu gestaltet.
Wir bei Dealer Recode sehen täglich, wie dieser Unterschied über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Dieser Beitrag zeigt Ihnen, welcher Weg für Ihr Unternehmen der richtige ist.
Digitalisierung in der Praxis: Wo es konkret wird
Von analog zu digital – die Grundlagen
Digitalisierung bedeutet, analoge Prozesse in digitale Abläufe zu überführen. Im Autohaus zeigt sich das unmittelbar: Papierbasierte Stundenzettel weichen digitalen Zeiterfassungssystemen, Papierzeichnungen in der Werkstatt werden durch CAD-Modelle ersetzt, und Rechnungen gehen elektronisch statt per Post. Diese Umstellung ist notwendig – aber sie ist erst der Anfang. Die Bitkom-Studie „Digitalisierung der Wirtschaft 2025″ offenbart ein zentrales Problem: 72 Prozent der deutschen Unternehmen haben keine zentrale Strategie für diesen Wandel, und 53 Prozent berichten von erheblichen Umsetzungsproblemen.
Koordination statt isolierte Lösungen
Das eigentliche Hindernis liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der fehlenden Koordination. Ein großer Automobilhersteller mit mehreren Autohausgruppen betreibt teilweise über 40 parallele Dealer-Management-Systeme. Diese Zersplitterung treibt Kosten in die Höhe, verlangsamt Prozesse und erzeugt Fehlerquellen an jeder Schnittstelle. Digitalisierung funktioniert nur, wenn Medienbrüche konsequent beseitigt werden – wenn die elektronische Rechnungsverarbeitung die Papierpost wirklich ersetzt und nicht parallel läuft. CRM-Systeme müssen die Kundenkommunikation strukturieren, und ERP-Systeme müssen Insellösungen ablösen, die vorher parallel gepflegt wurden.
Effizienzgewinne mit klaren Grenzen
Die Effizienzgewinne sind real, aber begrenzt. Digitalisierte Prozesse sparen Zeit und Kosten, weil manuelle Tätigkeiten entfallen und Daten schneller verfügbar sind. Eine elektronische Rechnungsverarbeitung reduziert Postversand und Papieraufwand messbar. Ein Autohaus, das Terminvergabe und Reparaturannahme digitalisiert, spart Personal und Zeit – das ist wertvoll. Doch hier liegt der zentrale Punkt: Digitalisierung optimiert das Heute, verändert aber nicht das Morgen. Sie schafft keine neuen Geschäftsmodelle, keine datengesteuerten Entscheidungen in Echtzeit und keine Grundlage für KI-gestützte Dienste wie vorausschauende Wartung oder dynamische Preisgestaltung. Wer sich mit reiner Digitalisierung zufriedengibt, wird langfristig von Wettbewerbern überholt, die einen umfassenderen Weg gehen.
Transformation statt Optimierung: Was sich wirklich ändert
Digitale Transformation beginnt dort, wo Digitalisierung endet. Während Digitalisierung einzelne Prozesse modernisiert, zerlegt Transformation das gesamte Geschäftsmodell und baut es neu zusammen – gesteuert durch Daten, unterstützt durch Technologie und getragen von einer anderen Unternehmenskultur. Im Automobilhandel bedeutet das konkret: nicht nur die Rechnungsstellung zu digitalisieren, sondern ein System zu schaffen, das Echtzeit-Daten aus Werkstatt, Verkauf und Kundenkommunikation zusammenführt und automatisch Entscheidungen trifft. Ein Autohaus, das wirklich transformiert ist, nutzt fahrzeuggenerierte Daten für vorausschauende Wartung, passt Preise dynamisch an Marktlage und Bestand an, und orchestriert alle Marken über eine zentrale Plattform statt über 40 parallele Insellösungen.
Laut der Bitkom-Studie sehen sich nur 32 Prozent der deutschen Unternehmen als Vorreiter bei diesem Weg – der Rest hängt in der Digitalisierungsphase fest oder hat gar keine Strategie.
Daten als Fundament, nicht als Nebenprodukt
Transformation verlangt eine radikale Umkehr des Datumverständnisses. Bislang entstehen Daten als Nebenprodukt von Prozessen – eine Rechnung wird geschrieben, Daten fallen an. Bei echter Transformation werden Daten zum Ausgangspunkt. Die Frage lautet nicht mehr: Welche Daten haben wir?, sondern: Welche Entscheidungen wollen wir treffen, und welche Daten brauchen wir dafür? Ein Autohaus, das Terminbuchungen digitalisiert, sammelt Daten. Ein transformiertes Autohaus nutzt diese Daten, um Auslastungsprognosen zu erstellen, Kundenverhalten vorherzusagen und Ressourcen optimal zu verteilen. Das erfordert end-to-end-Datenflüsse vom ersten Entwurf über die Fertigung bis zur Auslieferung und zum After-Sales. Inseln sind dabei das Gegenteil von Transformation – sie verhindern sie. Cloudbasierte Plattformen sind hier nicht optional, sondern notwendig, weil sie die nahtlose Zusammenarbeit intern, mit Lieferanten und mit Partnern ermöglichen, während automatische Backups und zertifizierte Sicherheitsstandards die Grundlage bilden.
Kultur und Struktur folgen der Technologie
Der häufigste Fehler ist die Annahme, Transformation sei ein technisches Projekt. Sie ist es nicht. Transformation ist ein kultureller und struktureller Wandel, den Technologie ermöglicht, aber nicht erzwingt. Das bedeutet: Hierarchien werden flacher, Entscheidungen basieren auf Daten statt auf Erfahrung, und Teams arbeiten markenübergreifend statt in isolierten Silos. Ein Werkstattleiter, der bislang Reparaturaufträge manuell verwaltet, wird zum Datenanalyst, der Wartungstrends erkennt und proaktiv mit Kunden kommuniziert. Ein Verkäufer, der manuell Leads bearbeitet, nutzt KI-gestützte Priorisierung und fokussiert auf echte Chancen. Diese Umstellung funktioniert nur, wenn das Unternehmen bereit ist, alte Machtstrukturen aufzugeben und Mitarbeitende neu zu befähigen. Wer Technologie einführt, ohne die Organisation anzupassen, scheitert – und genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen Unternehmen, die bloß digitalisieren, und solchen, die wirklich transformieren.
Vom Projekt zur Strategie
Transformation ist kein zeitlich begrenztes Projekt, das irgendwann abgeschlossen ist. Sie ist ein kontinuierlicher strategischer Prozess, der die gesamte Geschäftstätigkeit durchdringt. Während Digitalisierungsprojekte oft isoliert laufen (eine neue Zeiterfassung hier, ein CRM dort), verlangt Transformation eine zentrale Strategie, die alle Bereiche verbindet. Das Unternehmen muss definieren, welche Daten es sammelt, wie es diese nutzt, welche Prozesse automatisiert werden und wie die Kultur sich verändern muss. Nur dann entstehen die Synergien, die Transformation wertvoll machen. Ein Autohaus, das diese Strategie konsequent umsetzt, schafft sich einen Wettbewerbsvorteil, den reine Digitalisierung nicht bietet – weil es nicht nur schneller wird, sondern anders denkt und handelt.
Wo Digitalisierung endet und Transformation beginnt
Ein Autohaus, das seine Terminvergabe digitalisiert, spart Zeit bei der Annahme. Ein transformiertes Autohaus nutzt dieselben Daten, um Werkstattauslastung vorherzusagen, Kundenverhalten zu analysieren und Ressourcen optimal zu verteilen – das ist der entscheidende Unterschied.
Isolierte Prozesse versus vernetzte Systeme
Digitalisierung einzelner Vertriebsprozesse folgt einem klaren Muster: Problem erkannt, Lösung implementiert, Effizienz erhöht. Eine neue Software für die Reparaturannahme ersetzt Papierformulare, die Bearbeitung wird schneller. Doch jeder digitalisierte Prozess bleibt isoliert, wenn nicht gleichzeitig die Datenflüsse vernetzt werden. Im Gegensatz dazu zielt Transformation auf End-to-End-Abläufe ab – vom Vertrieb über Service bis zur Kundenanalyse sprechen alle Systeme miteinander. Das bedeutet konkret: Ein Kunde bucht online einen Termin, das System prüft automatisch die Werkstattauslastung, reserviert Ersatzteile aus dem Bestand, informiert den Techniker über Wartungshistorie und sendet nach der Reparatur eine automatisierte Rechnung mit Angeboten für zukünftige Services. Ohne diese Vernetzung entsteht das, was große Autohausgruppen täglich erleben – fragmentierte IT-Landschaften mit über 40 parallelen Systemen, die nicht miteinander sprechen und Mitarbeitende zwingen, Daten mehrfach einzugeben.
Investitionen und Rendite: Kurz versus langfristig
Die Investitionsschwerpunkte unterscheiden sich fundamental. Digitalisierung erfordert finanzielle Mittel für einzelne Softwarelösungen, für Schulung und für Migration bestehender Daten – die Kosten sind überschaubar und der ROI schnell sichtbar. Eine Investition in elektronische Rechnungsverarbeitung amortisiert sich oft innerhalb eines Jahres durch eingesparte Postkosten und Personalaufwand. Transformation dagegen verlangt deutlich höhere Investitionen in zentrale Cloud-Plattformen, in Datenarchitektur, in Change Management und in die Umschulung von Teams – der ROI ist langfristiger, aber exponentiell höher. Ein Autohaus, das vollständig transformiert ist und fahrzeuggenerierte Daten für vorausschauende Wartung nutzt, generiert neue Umsatzquellen durch zusätzliche Service-Aufträge. Ein anderes, das nur digitalisiert hat, spart vielleicht zehn Prozent Bearbeitungszeit. Hier zeigt sich die unbequeme Wahrheit: Transformation ist teurer und anspruchsvoller, aber der Unterschied in der Wettbewerbsfähigkeit ist existenziell.
Anforderungen an Menschen und Führungskultur
Die Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte sind bei Digitalisierung und Transformation völlig unterschiedlich. Digitalisierung verlangt von Teams primär, neue Tools zu bedienen – ein Techniker muss lernen, digitale Arbeitsaufträge zu nutzen statt Papierformulare auszufüllen. Das ist eine Trainingsaufgabe, keine kulturelle Umwälzung. Führungskräfte müssen Projekte steuern und Widerstände managen, aber die grundlegende Organisationsstruktur bleibt erhalten. Transformation hingegen erfordert ein radikales Umdenken: Werkstattleiter werden zu Datenanalysten, Verkäufer zu KI-gestützten Leadmanagern, und Geschäftsführer müssen von Hierarchie zu datengesteuerten Entscheidungsstrukturen übergehen. Das ist kein Trainingsthema – das ist Kulturwandel. Führungskräfte in transformierten Unternehmen müssen selbst verstehen, wie Daten Entscheidungen treiben, und sie müssen bereit sein, traditionelle Machtstrukturen aufzugeben. Ein Werkstattleiter, der 20 Jahre lang Entscheidungen aus Erfahrung traf, muss akzeptieren, dass ein Algorithmus manchmal bessere Vorhersagen macht. Das funktioniert nur, wenn die Führungskultur grundlegend neu ausgerichtet wird – weg von Kontrolle und Befehl, hin zu Augenhöhe und gemeinsamer Verantwortung. Unternehmen, die das verstanden haben, bauen deshalb nicht nur neue Systeme auf, sondern investieren mindestens genauso viel in Change Management und Kulturwandel wie in Technologie.
Digitalisierung vs digitale Transformation in der Praxis umsetzen
Der Unterschied zwischen Digitalisierung vs digitale Transformation wird erst dann handlungsleitend, wenn Sie konkret anfangen. Viele Autohausgruppen scheitern nicht an der Erkenntnis, dass Transformation notwendig ist, sondern daran, sie umzusetzen. Sie beginnen mit einer ehrlichen Analyse: Wo steht Ihr Unternehmen heute, und arbeiten Sie bereits an vernetzten Systemen oder betreiben Sie noch isolierte digitalisierte Prozesse? Diese Antwort bestimmt die nächsten Schritte.
Eine zentrale Strategie bildet das Fundament für jeden Transformationserfolg. Sie definieren, welche Daten Ihr Unternehmen sammelt, wie diese Daten Entscheidungen treiben und welche Prozesse automatisiert werden – dabei verbinden Sie alle Bereiche (Vertrieb, Service, Werkstatt, Marketing) als kohärentes Ganzes statt als separate Projekte. Eine konkrete Roadmap übersetzt diese Strategie in Phasen: Welche Systeme konsolidieren Sie zuerst, welche Datenflüsse entstehen, und wo liegen die kritischen Engpässe, die sofort gelöst werden müssen? Diese Planung ist aufwändig, verhindert aber, dass Sie in drei Jahren erneut 40 parallele Systeme betreiben.
Der richtige Partner orchestriert Ihre gesamte Transformation statt einzelne Softwarelösungen zu verkaufen. Newroom Media unterstützt Automotiv-Unternehmen dabei, ihre Prozesse zu analysieren, eine zentrale Cloud-Plattform aufzubauen und ihre Teams durch den Kulturwandel zu begleiten – weil Transformation nicht nur Technologie ist, sondern auch Change Management und neue Führungsstrukturen umfasst.