Die digitale Transformation ist für Automotiv-Unternehmen längst keine Option mehr, sondern eine Notwendigkeit. Doch die Herausforderungen, die damit einhergehen, sind erheblich und vielfältig.
Wir bei Dealer Recode wissen aus der täglichen Arbeit mit Herstellern und Händlern: Viele Unternehmen unterschätzen die Komplexität dieser Veränderung. Legacy-Systeme, fehlende Fachkräfte, unklare Budgets und kulturelle Widerstände blockieren den Fortschritt.
Dieser Beitrag zeigt Ihnen, welche konkreten Hürden auf Ihrem Weg liegen und wie Sie diese überwinden.
Wo liegen die größten technischen Hürden?
Legacy-Systeme als Modernisierungsbremse
Legacy-Systeme bilden das erste große Blockade-Szenario. Viele Autohäuser und Hersteller arbeiten noch mit Softwarelösungen aus den 2000er-Jahren, die nicht für Cloud-Integration, KI-Anwendungen oder automatisierte Datenflüsse ausgelegt sind. Das Problem liegt darin, dass diese Systeme oft so tief in den Geschäftsprozessen verwurzelt sind, dass eine vollständige Migration unmöglich scheint. Ein Wechsel kostet Zeit, Geld und bindet IT-Ressourcen für Monate. Gleichzeitig entstehen Datenverluste oder Inkonsistenzen, wenn die Migration nicht präzise geplant wird.
Die Realität ist unbarmherzig: Unternehmen können nicht einfach abschalten und neu starten. Sie müssen während des laufenden Betriebs modernisieren – eine logistische Meisterleistung, die viele unterschätzen. Besonders kritisch wird es, wenn alte Systeme mit neuen Technologien kommunizieren sollen. Hier entstehen Bruchstellen, die Fehler verursachen und Prozesse verlangsamen.
Cybersicherheit und Datenschutz als existenzielle Anforderung
Cybersicherheit und Datenschutz sind nicht optional, sondern existenziell. Laut Statista beliefen sich die Kosten von Cyberangriffen in der Automobilbranche 2024 auf mehrere Millionen Euro. Die DSGVO-Konformität allein ist eine ständige Compliance-Hürde, besonders wenn Kundendaten grenzüberschreitend verarbeitet werden. Hinzu kommen regulatorische Anforderungen wie die Cyber Resilience Act (CRA) und NIS-2, die von Unternehmen umfassende Sicherheitsmanagementsysteme verlangen.
Das Zero-Trust-Prinzip – jede Kommunikationsanfrage wird unabhängig geprüft – ist technisch komplex und erfordert spezialisierte Fachkräfte. Viele Mittelständler haben diese Expertise gar nicht im Haus. Besonders kritisch: Over-the-Air-Updates (OTA) ermöglichen zwar schnelle Sicherheitspatches und Funktionsupdates ohne Werkstattbesuch, aber sie öffnen gleichzeitig neue Angriffsvektoren, wenn die Infrastruktur nicht robust genug ist. Unternehmen müssen hier klar wählen – entweder investieren sie in ein durchgängiges Cybersecurity-Management-System oder sie akzeptieren erhebliche Risiken.
Skalierbarkeit und Systemintegration als Wachstumshemmer
Skalierbarkeit und Systemintegration bilden die dritte Hürde. Wenn ein Autohaus wächst oder neue Geschäftsmodelle hinzukommen (Abonnements, Shared Mobility, Flottenmanagement), muss die IT-Infrastruktur mitwachsen. Cloud-Computing ist hier oft die Lösung, aber nicht jede Lösung funktioniert. Datensilos zwischen verschiedenen Systemen – CRM, DMS, ERP, Werkstatt-Software – verhindern Echtzeit-Analytics und Automatisierung.
Eine echte Integration erfordert gut durchdachte Schnittstellen, Middleware und Master Data Management. Ohne konsistente Stammdaten entstehen fehlerhafte Insights und fehlerhafte automatisierte Prozesse. Diese technischen Hürden sind nicht isoliert zu betrachten. Sie wirken zusammen und verstärken sich gegenseitig.
Wer Legacy-Systeme hat, kann Cybersecurity-Standards schwerer umsetzen. Wer keine Skalierbarkeit hat, kann nicht schnell auf neue Anforderungen reagieren. Die organisatorischen Hürden verschärfen diese technischen Probleme zusätzlich.
Wer bremst die Transformation wirklich aus
Die technischen Hürden sind eine Sache – doch die größten Blockaden entstehen zwischen den Menschen. Kulturelle Widerstände und fehlende Kompetenzen bremsen digitale Projekte oft stärker aus als veraltete Systeme. Viele Autohäuser und Hersteller unterschätzen, dass eine Transformation nicht nur neue Software braucht, sondern einen fundamentalen Wandel in der Arbeitskultur, in den Rollen und in den Fähigkeiten der Mitarbeiter. Statista zeigt für 2024: Herausforderungen bei der Softwareentwicklung in der Automobilbranche entstehen zu einem großen Teil durch organisatorische Faktoren – nicht durch technische Limitierungen allein. Das bedeutet: Wer hier scheitert, scheitert an der Organisation, nicht an der Technik.
Widerstände gegen Veränderung sind normal, aber lähmend
Mitarbeiter, die seit Jahren nach bekannten Routinen arbeiten, sehen digitale Transformation oft als Bedrohung. Sie fürchten, dass ihre Arbeit überflüssig wird oder dass sie die neuen Systeme nicht bedienen können. Diese Angst ist rational und muss ernst genommen werden. Besonders in etablierten Autohäusern und bei älteren Mitarbeitern ist dieser Widerstand stark.
Das Problem liegt darin, dass Geschäftsführungen diesen Widerstand häufig ignorieren oder Veränderungen einfach von oben herab durchdrücken. Mitarbeiter arbeiten dann langsamer, nutzen neue Systeme halbherzig oder weichen auf alte Prozesse aus. Echte Transformation braucht deshalb ein klares Change-Management-Programm. Das bedeutet konkret: Mitarbeiter müssen früh eingebunden werden, ihre Bedenken müssen gehört und adressiert werden, und sie müssen sehen, dass ihre Arbeit durch neue Tools einfacher wird – nicht schwerer. Unternehmen, die hier investieren, kommen schneller voran. Wer das ignoriert, verliert Monate oder Jahre.
Fachkräftemangel ist akut und wird sich verschärfen
Der zweite große Faktor ist der Mangel an digitalen Kompetenzen. Es gibt nicht genug Data Scientists, Cloud-Architekten, Cybersecurity-Spezialisten oder KI-Entwickler auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Autohäuser und mittlere Hersteller können mit den Gehältern von Tech-Konzernen nicht konkurrieren. Das Resultat: Digitale Projekte stecken fest, weil die Fachkräfte fehlen.
Eine Studie zeigt, dass Herausforderungen bei der Softwareentwicklung 2024 stark mit dem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern korrelieren. Das ist keine vorübergehende Situation – der Fachkräftemangel wird sich in den nächsten fünf Jahren eher verschärfen, nicht entspannen. Unternehmen haben hier realistische Optionen: Sie können externe Agenturen oder Berater engagieren, um Projekte zu realisieren. Sie können gezielt in die Schulung bestehender Mitarbeiter investieren (etwa in Python, Cloud-Technologien oder Data-Management). Oder sie können Hybrid-Modelle fahren, bei denen interne Teams mit externen Experten zusammenarbeiten. Wer wartet, bis alle Fachkräfte verfügbar sind, wird nie anfangen.
Führung muss den Wandel vorleben und finanzieren
Das dritte Problem liegt in der Führungsebene selbst. Viele Geschäftsführer und Abteilungsleiter verstehen die digitale Transformation nicht wirklich oder unterschätzen ihre Komplexität massiv. Sie setzen ein Budget fest, das zu niedrig ist, und geben dann dem Team die Schuld, wenn Projekte scheitern.
Echte digitale Transformation braucht Leadership, das versteht, dass dies ein mehrjähriges Programm ist – nicht ein einjähriges Projekt. Das bedeutet: klare Budgets über drei bis fünf Jahre, Commitment zur Veränderung, auch wenn es kurzfristig Disruption gibt, und die Bereitschaft, alte Prozesse zu hinterfragen und radikal zu vereinfachen. Führungskräfte müssen auch selbst lernen. Wer noch mit Excel-Tabellen und E-Mail arbeitet, kann nicht glaubwürdig ein Team in die Cloud-Zukunft führen. Unternehmen, die hier investieren – etwa durch Executive-Coaching oder Weiterbildung für Führungskräfte in agilen Methoden und Datenkultur – schaffen die Basis für echten Wandel. Wer das vernachlässigt, bleibt stecken.
Die organisatorischen Hürden sind damit nicht technisch, sondern menschlich. Sie entstehen durch fehlende Kommunikation, unklare Rollen und mangelnde Vorbereitung auf den Wandel. Doch während diese Blockaden intern entstehen, kommen von außen zusätzliche Druck-Faktoren hinzu: finanzielle Unsicherheiten, unklare Prioritäten und die Frage, wie Erfolg überhaupt gemessen wird.
Finanzielle und strategische Aspekte der digitalen Transformation
Die größte Illusion in der Automotiv-Industrie ist die Annahme, dass digitale Transformation ein überschaubares Projekt mit klarem Ende ist. Das ist falsch. Transformation ist ein Mehrjahres-Programm, das kontinuierliche Investitionen erfordert – doch viele Geschäftsführer budgetieren wie für ein einjähriges IT-Projekt. Das führt zu Frustration, Verzögerungen und gescheiterten Initiativen. Unternehmen legen ein Budget fest, das zu niedrig ist, starten ein Projekt, merken dann, dass die Kosten explodieren, und frieren das Projekt ein. Mittlerweile ist so viel Zeit vergangen, dass Mitarbeiter das Interesse verloren haben und die Technologie teilweise schon wieder veraltet ist.
Das Problem liegt nicht bei der Technologie, sondern bei der Finanzplanung. Wer digitale Transformation ernst meint, muss über drei bis fünf Jahre planen und budgetieren – nicht über zwölf Monate. Das bedeutet konkret: Legacy-System-Migration kostet nicht 200.000 Euro, sondern eher 400.000 bis 600.000 Euro inklusive Schulung, Testing und paralleler Betrieb. Cloud-Migration, Cybersecurity-Infrastruktur, KI-Piloten und Change Management kommen obendrauf. Unternehmen, die hier sparen wollen, sparen am falschen Ende. Sie zahlen später dreifach: durch Projektverzögerungen, durch Qualitätsprobleme und durch Mitarbeiterfluktuation.
ROI-Unsicherheit führt zu unrealistischen Erwartungen
Die zweite Falle ist die ROI-Unsicherheit. Viele CFOs und Geschäftsführer verlangen, dass digitale Projekte innerhalb von 18 Monaten einen messbaren Return on Investment liefern. Das ist unrealistisch. KI-Piloten brauchen Zeit, um echte Daten zu sammeln. Prozessoptimierungen entfalten ihre Wirkung erst, wenn die Mitarbeiter die neuen Tools wirklich nutzen – was drei bis sechs Monate dauert. Datenplattformen sind in den ersten zwei Jahren oft Kostentreiber, bevor sie in Jahr drei Einsparungen bringen.
Das bedeutet: Unternehmen müssen hier einen anderen Ansatz fahren. Statt ROI nach 18 Monaten zu verlangen, sollten sie sich auf Zwischenziele konzentrieren. Konkrete Beispiele sind eine Reduzierung der Standzeiten in der Werkstatt um 10 Prozent in Q2, eine Verbesserung der Leadqualität um 20 Prozent in Q3 oder eine Reduzierung der manuellen Dateneingabe um 30 Prozent in Q4. Diese Zwischenziele sind messbar, realistisch und bauen Vertrauen in die Transformation auf.
Unternehmen, die so arbeiten, haben deutlich höhere Erfolgschancen als jene, die auf ein großes Versprechen am Ende warten.
Priorisierung entscheidet über Erfolg oder Scheitern
Das dritte Problem ist die Priorisierung. Viele Autohäuser und Hersteller versuchen, alles gleichzeitig zu digitalisieren: CRM, DMS, Website, E-Commerce, Werkstatt-Software, Reporting-Systeme. Das ist der sicherste Weg zum Scheitern. Ressourcen sind begrenzt – sowohl intern als auch bei externen Partnern. Wenn ein Unternehmen fünf Projekte gleichzeitig startet, wird keines davon richtig gut. Das Resultat: Fünf halbfertige Projekte, frustrierte Teams und verschwendetes Budget.
Die richtige Strategie ist radikal anders: Wählen Sie drei bis vier Projekte aus, die den größten Geschäftsimpact haben, und realisieren Sie diese vollständig. Erst dann starten Sie die nächste Welle. Ein sequenzieller Ansatz könnte so aussehen: Jahr 1 konzentriert sich auf CRM-Implementierung und Datenqualität. Jahr 2 fokussiert auf Werkstatt-Automation und OTA-Strategien. Jahr 3 adressiert KI-gestützte Lead-Generierung und personalisierte Kundenkommunikation. Dieser sequenzielle Ansatz ist anstrengender als ein paralleles Chaos, aber er funktioniert.
Unternehmen, die so priorisieren, sehen schneller Erfolge und bauen Momentum auf.
Ein weiterer kritischer Punkt: Die Priorisierung muss von der Geschäftsstrategie getrieben sein, nicht von IT-Abteilungen oder externen Beratern. Zu oft wird gesagt, dass ein Unternehmen eine Datenplattform braucht. Dann wird eine Datenplattform gebaut – obwohl das Unternehmen eigentlich ein Lead-Management-Problem hat. Die Frage muss immer lauten: Welches Geschäftsproblem lösen wir? Nicht: Welche Technologie ist gerade trendig?
Messbarkeit schafft Klarheit und ermöglicht schnelle Korrektionen
Die letzte Falle ist fehlende Messbarkeit. Viele Unternehmen starten digitale Projekte, aber haben keine klare Definition, was Erfolg bedeutet. Ist es Kostenersparnis? Umsatzwachstum? Mitarbeiterzufriedenheit? Kundenbindung? Ohne klare KPIs wird die Transformation zum Glücksspiel. Der Trick ist, dass unterschiedliche Stakeholder unterschiedliche Metriken brauchen. Die Geschäftsführung interessiert sich für Umsatzimpact und Kostenersparnis. Die Werkstatt interessiert sich für reduzierte Standzeiten und weniger manuelle Prozesse. Das Marketing interessiert sich für bessere Leads und höhere Conversion. Ohne diese Differenzierung entstehen Konflikte, weil jeder eine andere Definition von Erfolg hat.
Die Lösung: Etablieren Sie ein Dashboard mit Metriken auf drei Ebenen (Business-Level mit Umsatz, Marge und Kundenzufriedenheit; Prozess-Level mit Durchsatzzeiten, Fehlerquoten und Automatisierungsgrad; Technologie-Level mit Systemverfügbarkeit, Datenqualität und API-Performance). Dieses Dashboard wird monatlich aktualisiert und mit dem Team diskutiert. Das schafft Transparenz und ermöglicht schnelle Korrektionen, wenn etwas nicht funktioniert. Unternehmen, die so arbeiten, haben eine deutlich höhere Erfolgsquote – weil sie wissen, woran sie sind, und schnell reagieren können, wenn Projekte vom Plan abweichen.
Schlussfolgerung
Die digitale Transformation Herausforderungen in der Automobilbranche entstehen nicht primär aus technischen Limitierungen, sondern aus organisatorischen Versäumnissen. Legacy-Systeme blockieren Modernisierung, Cybersicherheit erfordert kontinuierliche Investitionen, und Fachkräftemangel bremst Projekte aus – doch kulturelle Widerstände, fehlende Führungsklarheit und unrealistische Budgetierungen führen letztlich zum Scheitern. Unternehmen, die diese Herausforderungen unterschätzen, zahlen später dreifach durch Verzögerungen, Qualitätsprobleme und Mitarbeiterfluktuation.
Der Weg aus diesem Dilemma verlangt drei konkrete Maßnahmen: Planen Sie über drei bis fünf Jahre statt über zwölf Monate, denn digitale Transformation ist ein Mehrjahres-Programm mit kontinuierlichen Investitionen. Priorisieren Sie radikal, indem Sie drei bis vier Projekte mit höchstem Geschäftsimpact vollständig realisieren, bevor Sie die nächste Welle starten. Etablieren Sie klare Metriken auf Business-, Prozess- und Technologie-Ebene (ein monatlich aktualisiertes Dashboard schafft Transparenz und ermöglicht schnelle Korrektionen).
Externe Expertise ist keine Option, sondern eine Notwendigkeit – spezialisierte Partner bringen technisches Know-how und Erfahrung aus hunderten ähnlicher Projekte mit. Newroom Media unterstützt Entscheider aus der Automobilbranche genau bei dieser strategischen Orientierung und hilft, realistische Zeitpläne, Budgets und geschäftsorientierte Priorisierungen zu setzen. Mit dieser Kombination aus Strategie, Führung und klarer Roadmap werden die Herausforderungen zur Chance.